我對于我們的品牌策略、管理理念和做生意的風(fēng)格能夠被這些企業(yè)理解和吸引感到非常自豪。我們的座右銘即是‘鼓勵創(chuàng)造性’，我們的品牌鼓勵主動性，刺激創(chuàng)造力，推動他們著眼更遠的目標而不是已有的業(yè)績中。 在過去的20年，影響全球奢侈品產(chǎn)業(yè)的兩大關(guān)鍵詞分別是“收購”和“上市”。
這背后的趨勢就是集團化和資本化。在一波波大潮涌動過后，Kering（開云）集團（原巴黎春天集團，PinaultPrintemps-Redoute，簡稱PPR）、LVMH集團（酩悅·軒尼詩－路易·威登集團，LouisVuittonMoëtHennessy）和Richemont(歷峰)集團脫穎而出，成為版圖擴張最為迅猛的三家。
和經(jīng)典MBA教科書所講授的一樣，并購是一把最鋒利的雙刃劍，既可能立竿見影獲得成功，也可能落得黯顏失色的下場。一家集團的掌門人如何整合、管理所收購品牌和業(yè)務(wù)，如何保持所收購品牌的傳承又能夠推動創(chuàng)新，又如何讓整個集團的協(xié)同效應(yīng)最大化，無一不是嚴峻的考驗。
尤其而言，他們所面對的，往往是具有百年歷史的時裝屋及其繼承者，天馬行空的設(shè)計大師，一批最挑剔潮流又最陶醉傳統(tǒng)的社會頂層消費者，以及嚴苛的投資人。
于是，有人以“暴君”的方式打造自己的奢侈品王國。只用金錢說話，不考慮被收購品牌控制人的感受，收購后，趕走品牌創(chuàng)始人，以商業(yè)回報為唯一標尺直接干涉品牌設(shè)計和理念，甚至某些時刻讓同集團品牌之間互相競爭。
也有人以“魔術(shù)師”的方式來推動變革，他不想被視為僅是資本領(lǐng)域的高手，而對于如何經(jīng)營好公司更有興趣，尤其是讓那些百年老店煥發(fā)青春，讓小眾品牌的精妙氣質(zhì)為更多人所喜愛，并讓這些品牌形成一個融洽合作的王國版圖。
開云集團主席兼首席執(zhí)行官Francois-HenriPinault先生就是后者的最突出代表。在他手中，這家可追溯有百年傳承、成立于1963年的集團，始終保持了活力和新鮮感。
比如即將于6月18日的正式更名。這已經(jīng)是這家被譽為全球服裝及配飾市場的領(lǐng)導(dǎo)者自1988年上市以來的第五次更名，但此次更名無疑意味品牌進入了一個全新的發(fā)展階段和模式。“這代表了我們從過去一個擁有多種業(yè)務(wù)的跨國集團，轉(zhuǎn)型為一家有高度凝聚力的專門從事服裝和飾品生產(chǎn)的全球公司。”Francois-HenriPinault告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者。
現(xiàn)在，開云旗下不僅管理著古馳（Gucci）、柏蒂·溫妮達（BottegaVeneta）、圣羅蘭（YvesSaintLaurent）、巴黎世家（Balenciaga）、芝柏（Girard-Perregaux）等11個引領(lǐng)世界潮流風(fēng)向的奢侈品牌，并擁有包括Puma、Volcom等運動及生活方式產(chǎn)品品牌。
這其中的很多品牌，是Francois-HenriPinault從自己的父親FrancoisPinault手中繼承而來。在一篇CNN的報道中，描述了這場儀式。2003年4月的那個周末，他們在巴黎一個名叫AmiLouis的小酒館吃晚餐之時，F(xiàn)rancoisPinault老先生拿出了3只金戒指，第一個戒指上刻著Francois，1962-2003，1962年他本人創(chuàng)辦了這間公司；第二個戒指上寫著Henri2003；第三個環(huán)留空。接過戒指的剎那，傳承立即完成。
下一個周一，父親所有的東西都搬出了辦公室，F(xiàn)rancois-HenriPinault可以按照自己的意愿開始改造和管理。
Francois-HenriPinault認為自己被選中，是因為在4個兄弟姐妹中自己是唯一學(xué)商業(yè)的，雖然這個理由讓他自己都覺得幽默。事實上，從進入法國HEC商學(xué)院，到畢業(yè)后去美國斯坦福大學(xué)商學(xué)院就讀，再到1987年被召回家族，從最基本的學(xué)徒做起，在各個公司和各級職位上都經(jīng)過了歷練。他始終顯現(xiàn)出了自己在商業(yè)上的勤奮和天賦。
“Francois-HenriPinault非常有想象力，但他更理性，更具分析能力。他很務(wù)實，喜歡數(shù)字。”曾與父子二人都有過密切合作的PPR公司前CEO瑟奇·溫伯格（SergeWeinberg）曾在接受媒體采訪時如是評價。
想象力與理性操作集于一身，不正是一位魔術(shù)師成功表演的關(guān)鍵么？于是，魔術(shù)時刻開始了。
首先是對集團最重要品牌——Gucci的整合和改造。Francois-HenriPinault也向本刊記者坦承，這是他所經(jīng)歷的最有挑戰(zhàn)性和最成功的故事。
1999年，作為關(guān)鍵參與者，他主持收購了當時風(fēng)生水起、眾人覬覦的Gucci公司42%的股份。在2004年，經(jīng)過幾經(jīng)波折，并購終于完成，Gucci完全歸于旗下。他迅速調(diào)整或者準確的說是提升了品牌定位。在保持品牌悠久傳承的底色上涂抹上更多鮮活的色彩，這迅速擴大了產(chǎn)品的消費人群，從商品設(shè)計到宣傳廣告，增加年輕、時尚、個性的新元素。
同時，他敏銳觀察到奢侈品消費市場已經(jīng)不再是歐美地區(qū)的“小圈子”游戲，信息扁平化和市場全球化讓如日本、東南亞這樣的富裕市場和中國、巴西這樣的新興市場更有潛力，他要變的魔術(shù)便是領(lǐng)先一步。于是，從香港到北京，從迪拜到里約熱內(nèi)盧，雙“G”LOGO的門店占據(jù)了最高檔的零售地段，由更多新品類組成的豐富的產(chǎn)品線打動了狂熱的新富人群。
從2002年至2012年，Gucci品牌的收入從15.4億歐元躍升至于36.4億歐元。讓現(xiàn)如今的Gucci品牌享有了更高端的市場定位和獨家性，特別是在新興市場贏得了更多見多識廣、但對品牌有依賴認同感的高端客戶的迷戀。
Gucci成為了Francois-HenriPinault這位奢侈品行業(yè)“魔術(shù)師”的看家節(jié)目。不過，他的功力絕不限于此。正如時尚雜志《W》曾經(jīng)的評價，F(xiàn)rancois-HenriPinault先生很喜歡收購不被人看好的小眾品牌，之后使它成為流行產(chǎn)品。這是他的另一個魔力棒。
巴黎世家（Balenciaga）便作為其中的典型代表。2001年，他決定收購巴黎世家時，它是一個在時尚圈內(nèi)受到眾人青睞和喜愛，但在大眾中缺乏認知度的品牌，年營業(yè)額只有1200萬歐元。皮納特利用集團的渠道、物流、供應(yīng)鏈等優(yōu)質(zhì)資源，幫助Balenciaga增加產(chǎn)品的曝光度，讓它頻繁出現(xiàn)在時尚雜志上，邀請明星拍攝廣告宣傳大片。隨后，Balenciaga入駐世界各地精品百貨公司，開設(shè)自己的精品店。
接手4年后，Balenciaga實現(xiàn)了盈利。在2002年至2011年間，它的銷量增長了11倍。現(xiàn)在，它的品牌價值接近10億歐元。
一個個魔術(shù)般案例的背后，是Francois-HenriPinault對商業(yè)規(guī)律和規(guī)則的獨家思考和嚴謹執(zhí)行力。
在他看來，讓被收購品牌重生，首要的并不是在收購后如何做，而是在收購前如何挑選。他在專訪中告訴《環(huán)球企業(yè)家》雜志，“我們進行收購的時候，要考慮三個主要的標準，無論是對奢侈品，還是其他的都是如此。首先是產(chǎn)品的高品質(zhì)；第二是它的價位，價格的細分；第三是產(chǎn)品本身的時尚性。根據(jù)這三個標準來確保旗下的品牌不會自相廝殺和內(nèi)部的競爭。”
收購與整合也不是一項單獨任務(wù)。否則，集團的協(xié)同效應(yīng)就是空言。比如他對Kering（開云）集團珠寶類品牌的組合，便反映了布局為先的謀劃能力。
隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，這位魔術(shù)師又把點石成金的魔杖延伸到了“硬”奢侈品領(lǐng)域，延續(xù)了一貫積極求變的原則，把2012年的年終一擊放在了中國：于2012年12月宣布收購香港麒麟珠寶公司（Qeelin），這是開云集團收購的首個中國品牌乃至亞洲品牌。隨后，又在今年4月宣布和RA.MOS.p.A簽訂協(xié)議，收購國際珠寶界創(chuàng)意與個性代名詞的意大利珠寶Pomellato集團的多數(shù)股權(quán)。皮諾對《環(huán)球企業(yè)家》稱，這是“完美符合開云品牌戰(zhàn)略”的一次收購。
“開云想加強在珠寶領(lǐng)域方面的投資，所以我們已關(guān)注這些珠寶品牌很久了。我們之前在珠寶品牌下有一個寶詩龍，這屬于最高端的，屬于三類市場的，但是我們還缺第一類和第二類價格的珠寶，而收購意大利的Pomellato珠寶品牌正好填補了這個空缺。在去年12月，我們收購了中國的“麒麟”。考慮到本身中國在手工珠寶制作方面強大的實力，以及強大的手工珠寶悠久的文化，這個品牌在中國的發(fā)展空間是比較大的。這三個珠寶品牌在產(chǎn)品、設(shè)計風(fēng)格和價格方面沒有任何的競爭，是互相補充的。”他詳細解釋了自己的組合之道。
可以說，F(xiàn)rancois-HenriPinault在指導(dǎo)開云集團在應(yīng)對機遇和挑戰(zhàn)的時候，首先特別注重多元化的品牌聚集，其次關(guān)注多層次的品牌構(gòu)成以及適應(yīng)瞬息萬變的市場需求，同時注意協(xié)調(diào)設(shè)計師與品牌之間、品牌內(nèi)部各品牌線之間以及集團內(nèi)部各品牌之間的關(guān)系。
“我對于我們的品牌策略、管理理念和做生意的風(fēng)格能夠被這些企業(yè)理解和吸引感到非常自豪。我們的座右銘即是‘鼓勵創(chuàng)造性’，我們的品牌鼓勵主動性，刺激創(chuàng)造力，推動他們著眼更遠的目標而不是已有的業(yè)績中。所有的Kering品牌有很強的潛在增長實力，Kering可提供理想的裝備，來幫助旗下品牌，無論是在新興國家或是成熟的國家來實現(xiàn)他們?nèi)蛐缘暮陚ニ{圖。”
Francois-HenriPinault一直認為，實現(xiàn)奢侈品牌和運動生活方式品牌的“雙輪驅(qū)動”的平衡至關(guān)重要，他倡導(dǎo)“要平衡公司業(yè)績和品牌創(chuàng)新，它們各自是獨立的，不會采取一刀切的方式來做事情。”
水到渠成的，高增長數(shù)字開始表現(xiàn)在集團的財務(wù)報表之上。在2013年一季度財報中，集團奢侈品銷售15.23億歐元，同比實增6.4%，但運動生活方式品牌銷售同比下降了2.5%。而2012年集團銷售額達97.36億歐元，比前一年增長20.8%。凈利潤達10.48億歐元，比前一年增長6.3%。在全球奢侈品銷售有所下滑的趨勢中依舊保持穩(wěn)定。
如何實現(xiàn)3年前Francois-HenriPinault設(shè)定的2020年集團收益增加到240億歐元，其中60%的收入來自于奢侈品牌的目標，已經(jīng)成為開云集團近兩年深思熟慮的發(fā)展方向。
繼續(xù)保持對全球新市場的投入和收獲尤為關(guān)鍵。2012年Gucci第一次選擇了大陸明星作為一條產(chǎn)品線的代言，同時，不到30歲的亞裔設(shè)計師AlexanderWang入主巴黎世家。
公司2012年財報也印證著這種調(diào)整。在歐元區(qū)以外市場的銷售額增長11.6%，歐元區(qū)以外市場占集團總銷售額的比例從2011年的77.9%升至78.6%；該集團在新興市場國家的銷售額增長13.7%，這一地區(qū)占集團總銷售額比例升至37.6%。目前，集團旗下品牌25%的銷售在除日本以外的亞太地區(qū)實現(xiàn)。而今年1季度，公司在中國市場的銷售保持了10%的增長，而歐洲只有3%。
Francois-HenriPinault有信心讓自己的“魔術(shù)”在更多新興市場獲得驚嘆。他告訴本刊，過去幾年亞太市場已確實成為開云集團奢侈品品牌和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力，其中更以大中華區(qū)為首，所以開云高度致力于發(fā)展中國的奢侈品市場。“我們集團的策略是充分利用中國市場的增長繼續(xù)擴張拓展業(yè)務(wù)，我們對中國很信任，同時也將長期投資于此。”
