當“始祖鳥”成為中產戶外圈的社交貨幣，動輒數千元的沖鋒衣讓人趨之若鶩時，一匹國貨黑馬卻悄然殺出重圍。
2025年4月，伯希和（PELLIOT）正式向港交所遞交招股書，劍指“中國高性能戶外生活方式第一股”。這家由安徽70后夫婦一手創立的品牌，不僅被戲稱為“始祖鳥平替”，更以17.2%的凈利率碾壓始祖鳥母公司亞瑪芬集團的4.5%，用硬核數據狠狠打了“山寨”質疑者的臉。
2022年至2024年，伯希和營收從3.79億元飆升至超17億元，凈利潤更是節節攀升，三年賣出380萬件沖鋒衣。
在國際巨頭“一鳥二象三鼠”長期把持高端市場的背景下，伯希和的IPO無疑是一聲響亮的宣戰：國貨不僅要活下去，還要活得比洋品牌更滋潤。
伯希和會成為2025年港交所中，那匹最亮的黑馬嗎？它又能否擺脫“平替”標簽，真正站上全球戶外品牌的牌桌？
國貨“性價比之王”
如何撬動戶外市場？
在戶外運動成為新消費風口的2025年，伯希和（PELLIOT）這匹國貨黑馬正以“低價高能”的姿態，挑戰始祖鳥等國際巨頭的鐵壁江山。有人戲稱，伯希和用三分之一的價格，復刻了始祖鳥九成的體驗。這話聽起來像營銷噱頭，但翻開它的招股書和市場數據，你會發現，這家安徽起家的品牌，的確在用硬核實力重新定義“國貨戶外”。
2022年以來，露營、徒步等戶外活動從“小眾”走向“全民”，市場規模以年均20%的速度狂飆。伯希和抓住了這一波紅利，用“平價高性能”的定位，精準切入中產及年輕消費者的需求痛點，既想要“山系生活”的格調，又不愿為一件沖鋒衣掏空半年工資。
它的秘訣在于“技術平權”。伯希和自研的PT-China技術體系，雖然聽起來沒有始祖鳥的Gore-Tex Pro那么高大上，但通過整合POLARTEC、eVent、VIBRAM等全球頂級供應鏈資源，打造出“自主+外采”的雙輪驅動模式。
比如，伯希和明星產品采用的eVent藍標面料，防水透氣性能直逼Gore-Tex Pro，每米成本卻低了至少50元。這種“堆料不堆價”的策略，讓伯希和的沖鋒衣均價穩定在500元左右，相比始祖鳥動輒3000元的“天價”，簡直是“良心國貨”的代名詞。2024年，伯希和兩款沖鋒衣一舉斬獲國際設計大獎和亞洲戶外裝備獎，證明了它在技術上的硬實力絕非“山寨”。
2012年，伯希和的創始人劉振和花敬玲從一家不起眼的服裝代工廠起步，敏銳捕捉到戶外市場的潛力，創立了伯希和。創業頭八年，他們幾乎“查無此人”，但卻在默默布局技術研發和供應鏈整合。正如投資人常說的，“風口來了，豬都能飛”，但伯希和顯然不是那只“豬”。它在風來之前，就已經織好了自己的網。
2022年，戶外運動熱潮席卷全國，伯希和終于等到了屬于它的“風口”。從2022年到2024年，其銷售額復合年均增長率高達127.4%，凈利潤從2760萬元暴增至超3億元，伯希和在短短三年時間成為中國十大高性能戶外品牌中增速最快的選手。
每年十大暢銷單品中，近一半是當年新品，快速迭代的節奏讓伯希和始終站在潮流前沿。
伯希和能夠崛起，性價比是它打開市場的利器，但僅靠“平替”標簽，難以在高端市場站穩腳跟。國際品牌如始祖鳥、巴塔哥尼亞，靠的是深厚的技術積累和品牌文化，伯希和的研發投入占比卻明顯偏低。如果不能在核心技術上持續突破，所謂的“高性能”可能只是曇花一現。
黑紅也是紅
在沖刺港股IPO關鍵階段，伯希和的品牌名和營銷策略成了輿論場上的“雷區”。有人吐槽它的名字“伯希和”像極了“敦煌文物掠奪者”保羅·伯希和，穿去莫高窟簡直是“社死”現場。
還有人質疑它營銷費用高得離譜，2024年砸下5.87億元，占營收33.2%，研發投入卻只有可憐的1.3%。這場燒錢游戲，究竟是點燃品牌之火，還是埋下隱患？
伯希和（PELLIOT）的品牌名與法國探險家保羅·伯希和的撞車，帶來了意料之外的“歷史包袱”。面對輿情，伯希和迅速調整敘事，稱品牌靈感源自“伯牙撫琴，高山流水”，試圖以中國傳統文化化解尷尬。雖然這波操作稍顯牽強，但它選擇不更名，足見品牌對自身定位的自信。
這場品牌名風波與其說是危機，不如說是伯希和的一次“流量紅利”。爭議本身就是曝光，網友的調侃反倒讓這個名不見經傳的國貨品牌迅速出圈。數據顯示，2024年伯希和在社交媒體的品牌提及量同比增長超200%，遠超同類國貨品牌。正如那句老話：黑紅也是紅。
比起急于改名，伯希和更適合用產品力“自證清白”。畢竟，消費者最終記住的，還是那件500元的沖鋒衣，而不是“敦煌梗”。
招股書顯示，2022年至2024年，伯希和的銷售和分銷費用從1.20億元激增至5.87億元，占營收比例穩定在30%以上，遠高于始祖鳥母公司亞瑪芬集團的10%-15%。相比之下，研發費用僅占營收1.3%，被網友戲稱為“營銷驅動的平替貨”。
對于一個成立僅13年的國貨品牌，伯希和的“默默無聞”期長達八年。在始祖鳥、巴塔哥尼亞等國際巨頭早已靠品牌積淀吃透高端市場的背景下，伯希和若不靠營銷“砸”出一條路，憑什么從消費者心中搶占一席之地？
看看同行的蕉下，2021年至2023年營銷開支占比均超35%，甚至安踏、李寧等老牌國貨也在加碼營銷預算。伯希和的5.87億元，換來了2024年127.4%的營收復合增長率和3億元的凈利潤，性價比不可謂不高。
伯希和的營銷并非簡單粗暴的“燒錢”。它精準抓住短視頻和直播電商的風口，通過KOL種草和明星代言，迅速滲透到Z世代和城市白領的消費圈。2024年，其線上渠道收入占比超60%，遠超行業平均水平。這種“數字化營銷”的打法，不僅拉高了品牌聲量，還直接轉化為銷量。
營銷從來不是“原罪”，而是新品牌突圍的杠桿。伯希和的高營銷投入，某種程度上是中國品牌在全球競爭中的“必修課”。但杠桿撬得再高，落腳點還是產品力。伯希和的沖鋒衣用“平價高性能”的打法，給了消費者“用三分之一價格買九成體驗”的理由。
然而，研發投入的短板不容忽視。2024年1.3%的研發占比，與國際品牌的5%-10%相比，差距明顯。如果伯希和不能在技術創新上補課，營銷再猛也可能淪為“空中樓閣”。
“平替”榮光能否
撐起國貨未來的野心？
伯希和（PELLIOT）以“始祖鳥平替”的身份，靠著500元均價的沖鋒衣和127.4%的營收復合增長率，儼然成為國貨戶外賽道的“流量王”。
伯希和與其說是“替代”始祖鳥，不如說是開辟了一個更大眾化的“平價戶外”市場。
但這個市場并不好混。全球范圍內，平替品牌如雨后春筍，從國內的蕉下、駱駝到海外的Decathlon，產品同質化嚴重，消費者選擇時往往只看“誰更便宜”。
伯希和的代工模式雖然助力了快速擴張，卻也埋下品控隱患。社交平臺上，消費者吐槽其“北京產地和安徽產地質量不一”“售后服務形同虛設”，甚至有網友戲稱買伯希和像“開盲盒”。
更扎心的是，伯希和的部分代工廠（如泉州鉑林服裝有限公司）同時為蕉下、駱駝等競品服務，供應鏈重疊讓品牌差異化雪上加霜。長此以往，伯希和如何在“價格戰”中突圍，守住利潤空間？
除此之外，招股書顯示，2024年其經典系列沖鋒衣貢獻了營收82.7%，而嘗試拓展的鞋類業務（通過引入韓國品牌Excelsior）僅占1.9%，遠遠未能形成第二增長曲線。
反觀國際巨頭，始祖鳥、巴塔哥尼亞早已從沖鋒衣延伸到全場景戶外裝備，甚至融入都市生活方式，品牌溢價力遠超單一產品。伯希和的高端產品線雖有布局，但線上線下普遍以6-7折出售，折射出其“高端化”之路的艱難。
沖鋒衣賽道的紅利期已過，行業進入供過于求的“下半場”。安踏近期收購狼爪（Jack Wolfskin），李寧、特步等國貨品牌也紛紛加碼戶外，市場競爭已從“拼價格”轉向“拼品牌”。
伯希和若繼續沉迷于“平替”邏輯，恐難擺脫低價內卷的泥潭。要想真正站穩腳跟，它必須從“賣產品”轉向“賣生活方式”，用更鮮明的品牌故事和多元化的產品矩陣，抓住消費者的心。
過去的成功不等于未來的保障。2024年戶外市場規模已突破千億，但增速已放緩至15%左右，行業紅利正在消退。伯希和若想從“平替之王”晉級為“國貨王者”，需要在研發投入和品牌文化上加碼。
上市只是敲響了沖鋒號，真正的挑戰在于，它能否在激烈的市場博弈中，擺脫“平替”的臨時光環，打造出屬于自己的品牌傳奇？讓我們拭目以待。
